从股价暴跌中发掘戴尔投资的机遇和挑战

CFO年会对话： CFO是如何炼成的的今日更新是一个不断变化的过程，它涉及到许多方面。今天，我将与大家分享关于CFO年会对话： CFO是如何炼成的的最新动态，希望我的介绍能为有需要的朋友提供一些帮助。

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CFO年会对话： CFO是如何炼成的

2.联想电脑有哪些竞争优势和弱点？

CFO年会对话： CFO是如何炼成的

　?中国CFO年度人物颁奖典礼?在北京举行。以下为? CFO是如何炼成的?对话实录。

　李铮/主持人：我们进行本次年会的最后一场高峰对话--" CFO是如何炼成的"。有请参与本场对话的嘉宾，也是四位非常 的" CFO"：

　辉瑞投资有限公司中国区CFO;苗天祥

　智联招聘CFO：郭健民

　汽车之家CFO：钟奕祺

　瑞智石油建井服务有限公司CFO：叶军

　 财税 马靖昊先生将担任本场对话的嘉宾主持。有请各位。

　 马靖昊：现在是最后一个环节了，是不是大家有点累了。今天我们这个环节是 CFO是如何炼成的，我们这个话题应该是旧常态，但是没有炼成CFO，我们怎么谈论 CFO，如何谈新常态，我们CFO有一个成长的过程在这里面的经验是非常宝贵的，我们希望这四位 CFO，能够分享他们在职场道路上宝贵的经验。 我们CFO可以从这个话题里， CFO是如何炼成的，一个?炼?字就可以上来，由普通的财会人员成长为CFO，是一个非常艰辛的过程，也可以说是一个煎熬的过程，可以说是凤凰涅磐欲火重生，也就是说我们在修炼的过程中能够变现，为企业找到价值，为我们自己创造价值。

　我简单介绍一下我们这四位 CFO，首先 位是辉瑞投资CFO苗天祥先生。他对我最大的印象，曾经在东北财经大学教了十几年的书，是从理论投入到实战。第二位是智联招聘CFO郭健民先生，他在普华永道和德勤工作了十几年，2014年成功带领智联招聘在美国纽交所上市。第三位是汽车之家CFO钟奕褀先生。钟先生曾经在宝洁、戴尔[微博]集团工作过，负责的领域非常宽广，不仅负责财务，同时负责公司的法物，内审，投资关系，行政部门。第四位是瑞智石油的CFO叶军先生，他是毕业于外交学院，应该成为外交官的，但是他成为了我们财务人，在2001年加入壳牌公司。我们进入 个环节，成长大事记，我想给大家每位5分钟的时间，谈谈你们如何谈上这个财务之路，如何和我们现在的公司结缘，自己如何成为 CFO。

　叶军：我叫叶军，谢谢马老实说是我外交学院毕业的，的确我做了五年的外交官，离开外交部以后去了投行，然后去国外读书，留学回来以后加入了壳牌。所以我们在座绝大部分的CFO不太一样，我不是一个科班的CFO出身，但是我相信这一点并不妨碍将来大家成为一个成功的CFO。我今天想跟大家分享，我为什么能走到今天， 就是坚持，对事业充满好奇心，所以我在事业里不断转型，我在壳牌做了8份工，只要不断学习，总是可以获得成功。虽然我看上去比较成功，我今年已经快50岁了，我到40岁的时候，突然间想起来要专门做一个CFO，因为我不是学财务的出身，我需要考 ，当时没有认识马老师，我就报了CIMA，很辛苦，即使到了40岁想学一个英国的会计 也是可以做到的，只要大家充满好奇心，充满坚韧不拔的精神，我相信都是可以成功的。谢谢。

　马靖昊：就是咬定青山不放松，一心就走财务路。有请苗先生。

　苗天祥：我现在加入这家公司也是有一点机遇和巧合，原来我的前任离开辉瑞公司，当初在公司做的也非常好，离开的时候觉得挺愧疚这个公司，后来答应至少找一个至少像我这么好的人，后来我们是校友，问到了我，我那时候在大学已经教了12年的书，在此之前也有很多的机会，看到这个机会以后，我 感觉我应该去，去了以后跟当时的CEO、CFO谈了以后，没有生疏的感觉，去了以后谈了不到半个小时问我什么时候可以过来，正好学校放暑假，暑假的过程当中下学期我就上班了，再开学学校就不见我了，就是这样的情况，现在在辉瑞呆了20多年的时间，能坚持这么长时间，一步一步走到现在的岗位。我的一个体会，在公司里一定不要总是想着自己是做CFO的人，在开业务会得时候你要对所有问题提出疑问，对业务所有部门，战略发展，人事部门，所有的地方一定努力去想，因为所有的事情最后都会影响到你的财务报表里来，一定不要把自己局限于一个小框架里，这是我的感受。

　马靖昊：非常好。苗老师给我最大的体会，我不仅仅是做账，我们要融入企业的业务里去，我们的报表是业务部门做出来的，不是财务做出来的。有请郭先生。

　郭健民：刚才马老实说过，我经历了甲方和乙方，最开始一直在甲方工作，最开始是在普华永道，干了差不多9年，当时主要的任务是帮助国内的国有企业在海外上市，包括在香港上市，美国上市，还有当时流行的B股，那个年代基本上在海外上市是大型的国企。干一段时间之后我就去加拿大读书，在当地毕业加入了当地的德勤，原来做的是管理咨询，在甲方工作不断学习到很多东西，不同的行业，接触 的人亿，接触一些高级的管理人员，学到很多东西，但是有一点永远感觉不了，就是你自然的永远是建议。在2007年我朋友给我打电话说回来帮我，我在的公司准备在美国上市，说你回来吧，你会影响这个公司，要不然你会后悔的，我听了他的建议，我回来了，我不会后悔，我就加入了房地产公司，帮它在07年上市，没想到这条路一走就7年。我是2010年加入智联招聘，当时加入公司的时候，当时处于亏损的状态，当时给我三个任务必须完成， 协助管理层把公司扭亏为盈。第二，帮助公司在海外上市。第三，你要培育团队，哪一天你离开这个公司的时候，这个团队能够继续帮助企业不断的向前成长进步，所以指导今天这三个任务基本完成了，我也在不断反思自己的人生，我非常感谢我的朋友，他的一句话让我开启了人生的新历程。在过往这七八年我基本上是在民企工作，这跟在国企工作是非常不一样的，但是我学习了几样动作， 永远保持好奇心，永远保持学习的学习，要积极拥抱变化，这就是我的体验。

　马靖昊：非常好，郭先生你知道你的为什么请你回来吗，因为你在普华永道和德勤工作过13年。有请汽车之家钟奕褀先生。

　钟奕褀：大家下午好。可能我很小的时候，小学看报纸经常看商业版的看，我的父亲和祖辈都是从事生意，我的钟奕褀也是幸福之家的意思，也是跟财务有关系。所以在我大学没有毕业的时候我有几个工作，当时我选择了在宝洁开始我职业生涯的 步。对我来讲财务人员要做的好，一方面我们财务的专业知识，这是责无旁贷，代表了工作的最高水平，就是不断的学习，无论是系统、流程。但是要把财务做好，你要了解业务是如何运作的。我不讲纯粹做财务。开始的时候需要跟不同部门经常打交道，无论是市场部、销售团队、生产团队、HR、IT等等，这个过程中获益匪浅。另外还有一点分享，当时财务有24个模块，我有一个非常好的机会，后来我在一个香港上市公司工作。汽车之家的上市我也参与了，一直有很多东西可以学习，积累了种种的方法。

　马靖昊：可以用三个关键词总结，坚持，好奇，融入。坚持要不咬定青山不放松，对财务工作保持好奇之心，要融入到业务里去，这使我们成长为 CFO的核心。

　下面我们进入第二个环节，也就是分享关键词，请看大屏幕有机遇、挑战、挫折、坎坷、 、艰难、得意、快乐、激动、遗憾，我们请四位嘉宾选择一个最触动你心灵的关键词，讲讲你们背后的故事，一定要触发痛点，最好引起尖叫。

　叶军：我可以选两个吗，我选的是挑战和机遇。我认为这是硬币的两个方面，我是2011年的时候被壳牌派到壳牌和中石油合资的公司，我还是整个项目谈判的人员之一，为什么成立这个公司，当时成立公司的时候，油价是120块，我们花了很多时间谈判，之后我正式走马上任了，公司搭建的差不多了，今天的油价是50多块，不用我细讲了，在座都是CFO，当你的财务预测收入从120块钱到50多块钱，对你信心影响是什么。今年对我来讲 个就是挑战，挑战非常严峻，不仅仅是财务。刚才郭总已经分享他们已经赚钱了，你们也是赚钱了，我们现在还是亏损，公司一亏损，现金流不好，然后就很多问题出来了，今年对我来讲是个挑战。但同时这是一个机会，刚才大家分享了很多，其中说有足够的好奇心，还有融入心，今年对我们做CFO来讲是很好的，花更多的时间了解业务，我本人也是从去年年底花了很多时间真正跑了下面的单位，然后知道到底为什么会挣钱，除了收入之外，那条腿怎么办，今年是一个很好的对CFO的机会，然后展示我们了解沟通的能力，刚才新华的陈总说了，我相信大家对技能都是没有问题的，真正的挑战是我们的沟通，以及我们的组织能力，今年是实践我们这方面能够，我们培养这方面能力的大好机会。谢谢。

　马靖昊：非常好，面临巨大的挑战，我们财务上能不能扭亏为盈，不是让大家做假，而是我们无要开源节流，如果我们做好的话是可以扭亏为盈的。有请苗先生。

　苗天祥：辉瑞今天是赚钱的，我们上午一开始的时候就说，现在中国经济增长放缓，其中讲到人口老龄化，劳动力人口下降，对经济是放缓的因素。实际上人口老龄化对我们制药业来说真的是非常利好的消息，人口年龄越大，对健康的需求就会越高。

　我们每天有很多的挑战事情，让人上火的事情，我想挑一个快乐的事情。2012年的时候辉瑞和浙江(海盛)药业成立一家合资公司，之后我们举行庆典，省里和市里的领导都来了，搞的非常热闹，让大家非常难忘。让我感到快乐不是当时的场景热闹，而是想想当初谈判那一年多的时间里，那些艰难，那些辛苦，感觉到这些辛苦没有白费。在合资企业成立的时候，从双方的领导来说，他们都是高屋建 瓴 ，我们要做，为了中国人民的健康，为了偏远地区的人民健康，为了中国医疗行业的成功，都非常宏观。但是谈到具体的条款，非常的仔细，非常的麻烦，各种条款，谈价格，税务安排，产品怎么装进去，无形资产等，非常麻烦。我们现在看到的会议室非常漂亮，实际有很多东西看不见，埋在墙里的电线、管道、钢筋我们看不到的东西，我们花了这么长时间，最后终于做成了。现在这个合资企业发展了将近三年的时间，在制药行业里排名大概在40位左右，对于刚成立两三年的公司做成这样子，我们感到非常的欣慰，想想当初的这些辛苦觉得非常值得。同时也锻炼了团队，锻炼了自己跟对方谈判的技巧，现在公司成立了，我们双方虽然有的时候非常紧张，但现在也是非常好的朋友我希望这个公司越走越远。

　马靖昊：非常好，苗老师给我最大的体会，我们财务人员不仅仅是把账做好，把表编好，而且我们对外要有自己的谈判能力和水平，所以我们需要有良好的交流共同能力，甚至我们的领导能力，这些都是需要具备的，有请郭先生。

　郭健民：我挑挫折和激动。2010年的时候，在智联招聘是一个拐点，也是一个转折点，因为那年发生了很多的事情，当时我加入公司，但是我选择做正确的事情，得罪了一部分人，我们当时的业务受到的冲击很大，曾经有一个同事找到管理团队，带领这个团队离开公司了，外界也说了大量不利于公司的事情，有很多竞争对手利用这个机会打击我们这个企业，当时管理团队面临非常大的压力，面对这样一个人事变化，高管有非常大的压力，我当时也非常困惑，就找朋友聊天，现在面临这样的情况，非常严峻的局面，我不知道当时我有没有做正确的选择，我的朋友说，你是不是觉得很累很辛苦，我说是的，他说这就对了，因为你在走上坡路。我听了之后非常有启发，一个人的潜力肯定是在逆境中释放出来的，我当时就下定决心坚持留在这个公司，帮助当时留在公司的几位高管，一起把这个公司做好，所以这么多年来熬过来了，公司现在业绩各方面都有比较好的表现，也算对得起我们的大股东和员工。

　第二点就是激动。我们是去年6月份上市的，我们也是在纽交所上市，当时有敲钟仪式，当时敲钟的时候非常感动，一看屏幕打出我们的股价，非常的感动，这条路智联走了20年，回想过去这7年里走过的路，怎么辛苦怎么艰难都是非常值得的。

　马靖昊：因为智联招聘这家企业是很有故事的，看了它的成长史，也可以说是中国企业的成长史，在郭先生的带领下，能够走到美国纽交所上市，可以说是一个巨大的成功。谢谢有请钟先生。

　钟奕褀：当时宝洁把我从新加坡派来，因为我们当时在天津建厂，07年我们刚来就遇到金融危机，对我们直接的冲击， 就是对外汇管制非常严格，我们那时候就在工地里有几个集装箱里住，我自己有五年多的工作经验，我的团队基本上是刚大学毕业。当时宝洁在天津投资非常大，在当时我们投入了很多钱在里面，当时我觉得一方面公司非常信任我，基本上没有什么经验，已经得到的重任，在运作过程，包括广州或者亚洲总部，是完全授权我们做，要求我们当地的问题自己解决，如果当时外汇付不出去，面对很大的压力国外设备没办法进口，你就没有办法如期的投产，每迟一天就亏很多钱，最后我们通过各方的努力，我们很年轻的团队，当时我们就解决了那个问题，我们如期的投产，我们中间的工商，和我们一起开始建，但是两三年才还是投产。当时更高兴的一点，我们的团队如果在一个企业里很难说团队的人员做评优的话，都是优。现在8年过去了，现在想起来大家就像战友一样，把问题解决了，因为我们同时面对的生产团队，他们的工作比我们早很多，跨过去之后也给我们团队开通了很好的跑道。然后我又被提升到另外一个岗位，我的手下又接过我的位置，之前在工厂的那些财务，我是非常有幸的。作为互联网企业，我们相信要不断的创造价值，因为互联网变化非常快，很重要的就是要不断的创造价值给我们的用户，给我们的客户，虽然我们这两三年我们也是在不断地创造价值。

　马靖昊：我们感到每一个 CFO背后都有酸甜苦辣的故事。最近网络上流行这样一句话，一等人是人财，二等是人才，三等人是人手，四等人是人裁，五等人是人渣。刚才我们说为企业创造价值这才是CFO本质的价值，也就是说只有为企业创造价值的财务人员才能成为 CFO，非常感谢四位为我们分享他们背后的酸甜苦辣，他们成功的秘诀，两个字，被?人财?，不仅仅是为企业创造价值，也为个人创造价值。

　第三个环节我们进入讨论，我看到一个微博，很多人问我业务方面的问题，这些问题我不问了，还有一些是职业道德方面，我们给每位两分钟的时间，简单说说我们财务人员应该具备哪些最基本的素质，有什么好的经验。

　叶军：刚才陈总总结非常好，一是本身的技能，我们所谓的`专业知识，这部分大家平时多看看马老师的微博就有长进了，不能做假，这是底线，然后才是讲出数字背后的股市，这是一个最基本的技能。第二更难的是所谓的领导力的培养，要成为CFO，首先力要有这个责任，第二是你能不能做到，怎么才能做到，这是对在座各位未来更多的考验，给了你这个舞台，你能不能展示你的美丽，这是我们需要做的，就是你的沟通，你的组织能力，或者是你的临时力，还有软实力的培养。

　马靖昊：领导力的培养非常好。

　苗天祥：我感觉作为CFO首先要具备的素质就是身体要好，尤其你的精神药健康。每天承受四面八方的压力，很多事情不是在你范围里的事情，比如他认为你是 的，认为你公司里任何事情的你都知道，所有的问题多问你，你也不能告诉他这事不归我管，你得想办法把这个事情了解清楚，当然了解过程中也是自己掌握业务的过程。为什么说到身体要好，辉瑞是总部在美国的公司，作为CFO和其他人员不一样的地方，你白天为中国工作，晚上为纽约工作，因为我们有12小时的时差，跟他们的时间要么是早上要么是晚上，这是一个。另外，刚才叶总说的领导力，你一定要把你自己的思想，灌输到总经理的脑子里，变成全公司的行为，尤其是全面预算管理，你一定让它和你一致，这方面就需要很多软的技巧，你还不能命令他怎么样做，这样就到了年底以后大家多好看，整个公司的业绩都好看，大家都能拿到奖金，把力的思想变成全公司的思想。

　马靖昊：不但身体要好，自己的思想也要有 。

　郭健民：刚才两位已经提到了专业知识和 ，一点是沟通协调的能力，非常赞同苗总说了，作为CFO你是公司的高管，你必须利用你在日常工作中的洞察力，影响你的CEO，影响董事会做出有利于公司的决策，为公司创造更多的价值，因为资源在你手里，怎么分配是你的职责。第二点，在今天这个 里，变化太快了，作为CFO应该与时俱进，永远保持出新，不断学习，尤其在互联网的 里，未来充满无限可能。

　钟奕褀：你跟高管和中高层，今天的成绩是来自于昨天的积累，明天能不能继续享受这个成功，就要看昨天的积累，在一个快速增长的环境里，我们就要不断的积累，包括我们财务自身能力的培养，天道酬勤。第二个有点类似，没有最好只有更好。第三个就是对公司内外，跟客户，我们要有一种共同的价值，就是怎么样不断提升我们的价值。第四就是专业，除了专业的认证之外，还有专业的态度，人家真正看到的是态度，你愿意不愿意担当，愿意不愿意提 率，愿意不愿意创新，这是很重要的一点，现在企业是非常关注这六个字的，担当，效益，创新。最后一点就是永不言败，要不断学习，在过程中肯定有酸甜苦辣，但是背后也是学习的机会。

　马靖昊：非常好，我想用最核心的关键词总结，就是领导力，因为我们CFO是企业的领导，是企业高管，领导的培养是非常重要的。只有专业的知识是不行的，你的交流能力，沟通能力，影响别人的能力，都是要在工作过程中逐步培养。

　我们四位每人用一句话，我觉得任何一门学问最终都是悟道的过程，能不能给大家一句肺腑之言。

　钟奕褀：天道酬勤。

　郭健民：我还是那句话，永远保持好奇心，拥抱变化，在这个互联网 里，未来充满无限可能。

　苗天祥：我希望有越来越多的年轻人喜欢热爱财务工作，因为财务是 看到公司的全貌。

　叶军：永不放弃，信心比黄金更加重要。谢谢。

　马靖昊：好，感谢各位嘉宾，本次话题到此结束，再见。

联想电脑有哪些竞争优势和弱点？

　　雷曼兄弟申请破产保护、美林“委身”美银、AIG告急等一系列突如其来的“变故”使得 各国都为美国金融危机而震惊。华尔街对金融衍生产品的“滥用”和对次贷危机的估计不足终酿苦果。

　　事实上，早在2007年4月，美国第二大次级房贷公司——新世纪金融公司的破产就暴露了次级抵押债券的风险；从2007年8月开始，美联储作出反应，向金融体系注入流动性以增加市场信心，美国股市也得以在高位维持，形势看来似乎不是很坏。然而，2008年8月，美国房贷两大巨头——房利美和房地美股价暴跌，持有“两房”债券的金融机构大面积亏损。美国财政部和美联储被迫接管“两房”，以表明政府应对危机的决心。但接踵而来的是：总资产高达1.5万亿美元的 两大顶级投行雷曼兄弟和美林相继爆出问题，前者被迫申请破产保护，后者被美国银行收购；总资产高达1万亿美元的全球最大保险商美国国际集团（AIG）也难以为继；美国政府在选择接管AIG以稳定市场的同时却对其他金融机构“爱莫能助”。

　　如果说上述种种现象只是矛盾的集中爆发，那么问题的根源则在于以下三个方面：

　　 、美国政府不当的房地产金融政策为危机埋下了伏笔。居者有其屋曾是美国梦的一部分。在上世纪30年代的大萧条时期，美国内需萎靡不振，罗斯福新政的决策之一就是设立房利美，为国民提供住房融资，帮助民众购买房屋，刺激内需。1970年，美国又设立了房地美，规模与房利美相当。“两房”虽是私人持股的企业，但却享有政府隐性担保的特权，因而其发行的债券与美国国债有同样的评级。从上世纪末期开始，在货币政策宽松、资产证券化和金融衍生产品创新速度加快的情况下，“两房”的隐性担保规模迅速膨胀，其直接持有和担保的按揭贷款和以按揭贷款作抵押的证券由1990年的7400亿美元爆炸式地增长到2007年底的4.9万亿美元。在迅速发展业务的过程中，“两房”忽视了资产质量，这就成为次贷危机爆发的“温床”。

　　第二、金融衍生品的“滥用”，拉长了金融交易链条，助长了投机。“两房”通过购买商业银行和房贷公司流动性差的贷款，通过资产证券化将其转换成债券在市场上发售，吸引投资银行等金融机构来购买，而投资银行利用“ ”的金融工程技术，再将其进行分割、打包、组合并出售。在这个过程中，最初一元钱的贷款可以被放大为几元、甚至十几元的金融衍生产品，从而加长了金融交易的链条，最终以至于没有人再去关心这些金融产品真正的基础价值，这就进一步助长了短期投机行为的发生。但投机只是表象，贪婪才是本质。以雷曼兄弟为例，它的研究能力与金融创新能力堪称 ，没有人比他们更懂风险的含义，然而自身却最终难逃轰然崩塌的厄运，其原因就在于雷曼兄弟管理层和员工持有公司大约1/3的股票，并且只知道疯狂地去投机赚钱，而较少地考虑其他股东的利益。

　　第三、美国货币政策推波助澜。为了应对2000年前后的网络泡沫破灭，2001年1月至2003年6月，美联储连续13次下调联邦基金利率，该利率从6.5%降至1%的历史最低水平，而且在1％的水平停留了一年之久。低利率促使美国民众将储蓄拿去投资资产、银行过多发放贷款，这直接促成了美国房地产泡沫的持续膨胀。而且美联储的货币政策还“诱使”市场形成一种预期：只要市场低迷，政府一定会救市，因而整个华尔街弥漫着投机气息。然而，当货币政策连续收紧时，房地产泡沫开始破灭，低信用阶层的违约率首先上升，由此引发的违约狂潮开始席卷一切赚钱心切、雄心勃勃的金融机构。

　　所幸的是，由于我国参与全球化的步伐较为谨慎，因此较大程度地避免了美国金融危机的直接冲击；但不幸的是，我国也同样也存在若干美国金融危机爆发的“病因”，这值得我们去深刻反思。

　　首先，虽然我国国有大型金融机构的改革取得了很大进展，但鉴于我国特殊国情，我们也许无法解决政府对大型金融机构的隐性担保问题，但一定要继续加强国有金融机构运作的透明化程度，切实防止金融机构的过激行为，如过度放宽信贷标准和涉水国际投机活动等。

　　第二，金融衍生产品是把双刃剑，它能够发挥活跃交易、转移风险的功能，也能凭借杠杆效应掀起金融波澜。因此，金融衍生品一定要在监管能力的范围之内适时推出，切莫使其沦为投机客兴风作浪的工具。

　　第三，货币政策要兼顾资产价格波动。在宏观调控过程中，央行往往为了稳定预期而表示坚决执行某项政策，如反通胀等，但是货币政策的“偏执”不可避免地会导致股市和房市价格的剧烈波动。上世纪末的日本经济危机、亚洲金融危机以及当下的美国金融危机，都是资产价格泡沫急剧破裂惹的祸。因此，货币政策应兼顾资产价格波动，政府更要多管齐下消除不稳定产生的制度根源。

　　[编辑本段]美国金融危机对中国经济的影响

　　众所周知，最近愈演愈烈的金融危机已经严重影响到了全球经济的健康发展，从华尔街到全 ，从金融界到实体经济，各国政府都在面临着严重的经济危机，那么从这一次危机中我们能够看到什么？我国经济和中国的企业受到了什么影响？对我们而言，中国企业到底是机遇大还是挑战大？

　　10月14日，一大把网站特别策划《观 》活动 期——“美国金融危机对中国经济的影响”，就以上问题与业内 进行了探讨。

　　首先，对这次金融危机产生的根源，对外经贸大学金融科技研究中心副主任侯玉成表示，美国本次金融动荡最终转化成危机，是由价格泡沫所引起，价格泡沫主要体现在房地产市场。美国将问题转移到金融衍生品是在混淆概念，其根本问题就是房地产泡沫过渡膨胀，最终导致不可收拾的局面。

　　近年，美国的科技进步、生产力提高，导致经济发展较快，但其经济发展在一定阶段是以价格不断上涨来支撑它整体总的经济发展局面。正是因为这一点细微差别，导致一旦某个领域出现问题，就会使整个价格体系崩盘。

　　而首都经济贸易大学金融政策研究中心研究员施慧洪博士认为，金融危机的根源还在于美国的金融机制，即信用衍生产品，普通的债券本金和利益都是可以预期的，衍生化后，本金变化了，利率也变化了。如利率可以与汇率挂钩，利率可以跟很多因素挂钩，这样就使风险更加扩大化。尤其是期货，利率一高，亏损的数字就成了天文数字，这使整个经济分为两极，一方是巨大的盈利，一方是巨大的亏损，经济体系就无法平衡。

　　面对这种局面，目前各国政府都在尽力挽回金融危机局面，但究竟有多大效果？侯玉成表示，包括现在欧洲、美国所有的注资，包括成立各类基金的目的主要是让市场稳定，整体在根上并没有做实质性的动作，目的就是各国央行联合起来，给市场信心，先让金融系统稳定，让实体经济正常运营。

　　谈到金融危机对中国经济目前的影响，侯玉成认为，其主要 影响在我国的外贸出口及金融领域，但从另一个角度，无论是宏观经济面还是中小企业发展，此次危机又可能是一次巨大的机遇——逼迫我国出口结构进行升级，这就需要宏观决策层给我国中小企业还有大型出口商提供缓冲的时机。

　　中国银河投资管理有限公司投资管理总部投资经理连杰表示，在中国目前自主动力并不充分的环境下，生存环境愈加恶劣，在产业升级和行业结合的过程中才能诞生出更强有力的企业。另一个层面，刚性的内需支持的行业是非常值得关注的，我们现在内需增长并不快，但是这种增长基本是刚性的，不会突然变成负增长，比如农业、快速消费品，这些都有很好的投资机会。

　　侯玉成认为，在目前经济局面下，可以在稳定或者尽可能减少出口影响基础上加强对内需的关注，从近期召开的 会可以发现，内需的启动，或者内需的制造，可能会成为下一阶段我国大的经济政策方向。而对于农业甚至与农相关的整体领域，可能是我国未来加强内需发展的一个点。下一步我国很可能在科学、技术行业给予适当扶持和推动，一方面发展科学技术基础，另一方面试图从这个领域制造出新的消费热点。

　　对于什么样的行业在这次危机中能够很好的发展，企业如何在这次危机中全身而退？各位 对中小企业提出建议：

　　侯玉成：中小企业对未来发展的思路要有大的改变和提高。今年乃至未来，靠过去单纯的密集性、低成本生产模式会逐步遇到发展瓶颈，这需要未来我国中小企业的发展有两个方面必须要准备， 方面，首先中小企业技术需要进行提高和准备。第二方面，我国中小企业，特别是以出口型为主的中小企业，未来的发展需要对一些经济和金融领域熟悉的人才，做一个必要的配备。

　　连杰：谈到中小企业发展有一点要提出，就是中国金融环境。在中国金融环境整体落后于实体经济发展情况下，金融行业是有机会的，金融行业将来也会产生很多种小企业，有可能也会生活的很好。投资公司选企业，在实务中考虑几个因素， 是行业空间，即使排名 ，但行业中只有一百万的生长空间，是不考虑的；第二是行业壁垒，这是限制竞争的因素，设计壁垒让后者无法追赶，甚至不能轻易进入这个领域竞争，这就很有价值了。

　　对于中小企业转型的问题，施慧洪认为一方面可以依靠自身力量，第二方面需要依靠外力，外力部分政府应该承担起责任，无论是国外还是国内，中小企业发展往往需要政府的相应政策，否则中小企业跟大企业竞争起来非常被动。而侯玉成认为，中小企业一定要从自身发展着手，不能把发展希望完全寄托在 身上，无论是中国还是国际，企业优胜劣汰是正常现象。

　　最后，三位 谈到我国企业在这次金融危机中何时突围时，表示：目前局面下，中小企业要积极拓展美国以外的其他市场，包括非洲市场、欧洲市场，甚至亚洲市场，通过危机的锻炼，来提高与国际企业的竞争能力，及国际市场的开拓能力等，不断提升自我实力，前进的步伐不能停止，机会终究会到来。

　　[编辑本段]全球应对金融危机

　　近日，欧盟出台一项总额达2000亿欧元的大规模经济刺激计划，内含扩大公共开支、减税和降息等提振实体经济的三大举措。

　　这只是近期 主要经济体为应对金融危机向实体经济蔓延出台诸多刺激经济政策中的一项。11月份，随着国际金融危机对实体经济的影响逐步显现， 主要经济体的应对目标也从之前主要针对金融市场转向拯救实体经济，展开了一段惊心动魄的救援。

　　“紧锣密鼓”各国力保实体经济

　　11月份公布的数据表明，继日本承认其经济经过连续两个季度下滑陷入衰退后，欧元区已进入其诞生以来的首个衰退期，而美国多项经济指标的恶化程度创30年之最，也正在衰退的边缘，新兴市场经济增长放慢已成事实。

　　从北美到欧洲、再到亚太地区，最近一个月里，为应对金融危机，全球一系列刺激经济措施相继出台。这些救市措施是继拯救虚拟经济后，各国针对实体经济采取的又一轮的救助措施。

　　10月30日，日本政府公布一揽子总额26．9万亿日元（约合2730亿美元）的经济刺激方案，以防全球金融危机对日本经济造成进一步 冲击；11月25日，美国联邦储备委员会宣布投入8000亿美元，用于解冻消费信贷市场、住房抵押信贷以及小企业信贷市场……

　　“从11月份全球的救助措施看，当前各国对危机的救治已从注入流动性、改善金融机构偿付能力等阶段，进入到刺激经济的第三个阶段。”中金公司金融 黄海洲认为，第三阶段的救治措施，都是从鼓励投资消费、拉动就业等刺激经济的层面出发，以防止实体经济崩盘。

　　“在危机爆发之初各国针对金融市场采取的救助措施只能‘救急’和‘治标’，但不能‘治本’。”社科院 经济与政治研究所研究员孙杰说，“在目前国际金融危机对实体经济的影响程度难以估计，各国经济增长面临诸多不确定性的情况下，各国政府出台更具体的推动实体经济增长的措施可以说是应时之举。”

　　应对危机中国调控雷厉风行

　　国际金融危机在向全球实体经济不断蔓延的过程中，外贸依存度超过60％的中国所受影响也日益加深。统计显示，中国经济增速连续五个季度减缓，今年GDP增速也从一季度的10．6％下滑到三季度的9．9％。发展改革委主任张平近日坦承，11月份国内一些经济指标更出现了加速下滑的态势。

　　“为抑制经济增长过速下滑的态势，我们必须采取力度比较大、效果比较显著的措施。”张平说。

　　针对国际金融危机所带来的不利影响，11月份以来中国政府雷厉风行、密集出台了大手笔的调控“重拳”，展开了一场与时间赛跑，与金融危机的不利影响赛跑的旋风行动，向外界发出了应对挑战、战胜困难、力保增长的强烈信号。

　　11月9日，中国政府宣布实施适度宽松的货币政策和积极的财政政策，并出台了投资规模达4万亿元的扩大内需、促进增长的十大措施；11月12日，国务院常务会议又决定出台扩大内需、促进增长的四项实施措施；11月19日，国务院常务会议研究确定了促进轻纺工业健康发展的6项政策措施，进一步加大扶持力度，帮助轻纺企业克服困难，渡过难关；一周之后，中国人民银行宣布大幅度降息，调整幅度创11年之最；11月28日， 中央政治局召开会议，提出要把保持经济平稳较快发展作为明年经济工作的 任务。

　　各界人士表示，如此大手笔、 率的举措，既是对中国面临的国际和国内经济挑战所作出的回应，也是加强国际合作、确保 经济增长的具体行动。

　　国际社会也给予了积极评价。澳大利亚总理陆克文认为，中国约4万亿元人民币的经济促进计划“非同凡响”，不仅对中国经济，对东亚经济和 经济来说都是“非常好的”消息。

　　加强合作全球共度时艰

　　各国 意识到，全球性的危机需要全球共同应对。在各大经济体相继出台措施刺激经济、稳定市场的同时，全球加强了合作，共同抵御国际金融危机已逐渐成为各国共识，一系列为应对危机，寻求对话和合作的会议相继召开：

　　11月8日，20国集团财政部长和中央银行行长2008年年会在巴西圣保罗开幕；11月15日，20国集团***金融市场和 经济峰会在华盛顿召开；11月22日至23日，亚太经济合作组织（APEC）第十六次***非正式会议在秘鲁首都利马召开。

　　20国集团金融峰会在宣言中再次强调了“与会 决心加强合作，努力恢复全球增长”的重要性。会议的最重要的成果就是与会各方就下一步应对金融危机行动达成了协议，20国集团***承诺将共同行动，运用货币和财政政策，应对全球宏观经济挑战。

　　APEC会议针对金融危机专门发表一份联合声明，承诺密切合作，进一步采取全面、协调的行动应对当前的金融危机。表示将采取一切必要的经济及金融行动，力求在18个月内战胜金融危机。

　　“这些会议均强调，全球要加强合作、共同抵御金融危机。”社科院 经济与政治研究所 张明认为，在全球化的今天，危机对经济的打击是全球性的，而救治危机也需要全球的手段。

什么是二板市场

　　一.使命与价值观

　　企业定位

　　· 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

　　· 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

　　使命：为客户利益而努力创新

　　· 创造 最 、最具创新性的产品

　　· 像对待技术创新一样致力于成本创新

　　· 让更多的人获得更新、更好的技术

　　· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

　　核心价值观

　　· 成就客户—致力于客户的满意与成功

　　· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

　　· 求实—基于事实的决策与业务管理

　　· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

　　二.全球PC领导企业

　　新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个 脑事业部所组成。

　　作为全球个 脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及 专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

　　我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作 、生活丰富多彩。

　　我们的价值观

　　联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：

　　成就客户——致力于客户的满意与成功

　　创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

　　 求实——基于事实的决策与业务管理

　　诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

　　秉承锐意创新与追求 的传统

　　联想的创新精神和IBM个 脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。

　　在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

　　在中国，联想个 脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其 的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名 。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

　　三.联手IBM，提供完整解决方案

　　联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM 的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球 和销售网络。

　　联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。

　　众多的研发人才

　　新联想的客户将从联想与IBM个 脑事业部 的研发能力中受益。新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项 ——而且开创了诸多个业界 ，当然，未来还将有更多。

　　联想研发团队的最终目标是改善个 脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个 脑客户。

　　四.全球公民

　　联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。

　　2003年，在中国非典肆虐的 时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。

　　联想还积极支持中国的 和健身事业。1999年，联想赞助了中国 女子 队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。

　　肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个 脑事业部秉承的共同价值观。IBM的个 脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。

　　国际奥委会全球合作伙伴

　　放眼全球，联想集团于2004年作为 家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会 提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型 营销计划将帮助联想将其品牌推向 。

　　五.联想的研发方向:

　　下一代个人计算设备的架构及系统设计

　　在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算 、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备

　　信息安全

　　在芯片、硬件、操作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。 包括系统安全和数据保护。

　　协同计算技术

　　以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。

　　计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术

　　有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。

　　创新设计和用户研究

　　专注于用户研究的理论、方法及技术 ，保持理论方法创新上的国际 水平。针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。

　　片上系统设计

　　计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。

　　高可靠技术

　　研究计算机的设计技术，包括计算 ，应用 ，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

　　多媒体处理技术

　　研究计算机的设计技术，包括计算 ，应用 ，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

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　　一.联想的不确定未来

　　联想的未来在哪里？

　　“联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。”HENRYKING说。

　　他举例说，高盛所关注的另一家台湾IT企业，宏鹮就是一个先例。早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。

　　对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。

　　而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的资源过度分散到了太多的业务层面上。以前的联想或许可以这样做，因为资源的投入可以有一个相当长的回收期。但是对于备受投资者关注的一家上市公司，资源的投入与回报期却是有限的。

　　实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限资源专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。

　　“目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。”

　　那么，联想的出路究竟在何方？

　　“专注于市场。”记者采访的几位分析师们有相当一致的建议。高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。

　　巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。

　　“制造永远不是最重要的。在成熟产品市场上，市场排 ，研发与设计排第二，制造排第三。而在新产品市场，研发与设计排 ，市场排第二，而制造依然排第三。”

　　高盛的HENRYKING指出，台湾的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———采购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。

　　但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。

　　“基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。我们在等待结果。”HERNY KING说。

　　二.在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。有一位业内精英曾经说：跨国公司最 的人才在哪里，中国！

　　“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”杨元庆恳切地承认。杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。

　　联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。

　　这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。

　　联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。

　　悖论在此刻显现。组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的 性质却未必得到联想员工和投资者的认同。

　　“多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。

　　联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。就像微软的所有核心竞争力都由一个———个 脑 的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的 地位。

　　联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境很不公平。

　　这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。

　　这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。

　　三. 转型之困

　　过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个 脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。

　　针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影 响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。

　　其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。

　　尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。

　　从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点； 是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。

　　应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。

　　联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的 个关键问题。

　　基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。

　　其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。

　　杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。

　　杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。

　　IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。

　　但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC 康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

　　再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。

　　联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是 不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

　　联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。

　　这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。

　　市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。

　　联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。

　　联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、 商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。

　　联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。

　　毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。

　　和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。

　　联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

　　其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。

　　但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。

　　四.扩张之困

　　伴随着联想转型的是投资和并购。

　　熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是 少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。

　　联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。

　　联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的 案。然而，在这一事件中，联想得到了什么？

　　联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技 的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。

　　刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。

　　需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。

　　因为联想作为 大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询 品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。

　　联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。

　　很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。

　　对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的 股东—亚洲物流科技。

　　要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须 到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？

　　再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%

二板市场又称“第二板”，是与“ 板”相对应而存在的概念。证券交易所设立“第二板”，是为了将这些公司的状况如营业期限、股本大小、盈利能力、股权分散程度等与“ 板”区别开来。

比如在日本东京证券交易所“ 板”上市要求上市股份在2000万股以上，前10位大股东（或特殊利益者）持股数在70％以下，股东要求在3000人或3000人以上。

而在“第二板”上市（如发行人在东京注册）则上市股票仅要求400万股以上，前10位大股东持股数在80％以下，股东在800人以上即可。

一般来说，“第二板”的上市要求比“ 板”宽一些，这么做，旨在为那些一时不符合“ 板”上市要求而具有高成长性的中小型企业和高科技企业等开辟直接融资渠道。?

去年下半年起，我国开始酝酿在现有的上海、深圳证券交易所专门设立 企业板，旨在为 企业提供一个上市条件相对较宽松的直接融资渠道。

今年4月19日，据中国证监会副主席高西庆透露， 企业板可能要改变提法，称为二板市场。业内人士认为，这不仅仅是一种提法上的改变，这将意味着该市场的上市规则和交易办法将进一步向国际上的“二板市场”靠拢。

扩展资料：

主板市场

也称为一板市场，指传统意义上的证券市场（通常指股票市场），是一个 或地区证券发行、上市及交易的主要场所。

相对创业板市场而言，主板市场是资本市场中最重要的组成部分，很大程度上能够反映经济发展状况，有“国民经济晴雨表”之称。

主板市场对发行人的营业期限、股本大小、盈利水平、最低市值等方面的要求标准较高，上市企业多为大型成熟企业，具有较大的资本规模以及稳定的盈利能力。

中国大陆的主板市场包括上交所和深交所两个市场。

百度百科-创业板市场

今天的讨论已经涵盖了“CFO年会对话：金牌CFO是如何炼成的”的各个方面。我希望您能够从中获得所需的信息，并利用这些知识在将来的学习和生活中取得更好的成果。如果您有任何问题或需要进一步的讨论，请随时告诉我。