余承东谈科技创新：前瞻性与实践性结合

下面，我将为大家展开关于创始人必修：找人、找钱、找方向的讨论，希望我的回答能够解决大家的疑问。现在，让我们开始聊一聊创始人必修：找人、找钱、找方向的问题。

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创始人必修：找人、找钱、找方向

■ 文 / 李浩? 中科创星创始合伙人

一、识人用人的能力

雷军说：CEO要花80%的时间去找人，三顾茅庐是不行的，要做到三十顾茅庐。

雷军这么说，有两个可能的原因： 种是雷军创业的时候已经不用找钱了，所以，他把80%的时间用来找人；第二个是雷军对人的要求更高，普通创业者可能找的是70分以下的人，雷军找的是90分的人，这样的人就是稀缺品，就需要花更多的时间。

但是，我们都有一个共识：商业是一场竞争，对于企业的发展来说，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。

尤其是早期，千金换一将。当然，初创企业可能会碰到另一个问题：没钱，就没人和你干。

那么，找人也好，找钱也好，你觉得自己凭什么能搞定？

我认为要凭自己对业务的深度思考，凭自己比投资人、比你更牛的人清楚商业和产业的底层逻辑。

如果你在找人的时候，一直不顺利，就要问自己三个问题：

业务思考是否做得足够好，能否打动投资人和牛人，让他们相信你？

你付出了哪些，是否真正在承担风险？

你的格局和战略眼光是否足够大？

1.如何选择合伙人？

① 创业者心态和企业家精神

大部分情况下，创业早期找更 的人加盟时，往往你是没有钱的，更多靠的是你的个人魅力和 ，让人家觉得跟着你干有前途。

再往上一个台阶，就是你对企业美好愿景的阐述能够说服这些人。这不叫洗脑，叫你对合伙人的大脑操作系统进行升级。

但是，不管如何，合伙人必须有创业者心态和企业家精神。

涉及人才问题主要是“选、育、用、留”。而大多数企业往往一开始选人就选错了，因为都是出于短期心态选合伙人，什么叫短期心态？

缺一个市场合伙人，就赶紧找一个有市场经验的，这个人是否有创业心态、价值观是不是一致可能都是次要的。

编者按： 考察潜在的合伙人是否合适主要有两条标准： 就是相互信任，其次就是是否有相同的价值观与愿景，在面对困难与挑战时是否有足够理智做出正确的抉择。合伙人之间关系纽带的深度和广度非常重要，不一定需要最深厚的友情，但一定需要彼此信任，相信并支持对方的决策。

所以，找人首先要看的是他有没有“创业者心态”，创业者心态主要有三个表现：

点，主人心态。

无论何时，始终把自己和公司当一回事，把公司的发展和自己的发展联系在一起。如果没有主人心态，你给他多少股权，他都不是合伙人，他就是一个有股权的打工者。

即使你给了他20%、30%的股权，在考虑问题的时候，他想的都是“公司该给我什么”，他从来不把自己当公司的一部分。要利益的时候，他是合伙人，谈责任的时候，他是普通员工。此外，往往是先有了创业者心态，才应该有股权。

第二点，结果导向。

任何事情都要把结果干出来，不讲外部条件、不讲变化、不讲客观困难，合伙人心态必须是这样的。

擅于找原因的都是职业经理人、员工，合伙人心态是怎么把事情干成，只讲办法和结果。

换句话说，一个人有没有创业者心态，要从动机方面判断。也就是说，你对一个人好或做一件事时，你的动机到底是想要贡献，还是想要索取？

第三点， 思维。

合伙人做事是为了公司的长治久安、持续发展，而不是为了短期利益。

但一些员工或者职业经理人做事只是为了完成当年的KPI，为了获取高昂的奖金，并没有考虑最终公司是否会因此获益。

有以上三个特征，才算是有创业者心态的合伙人。

编者按： 创业是一个长期持续的过程，选择合伙人不能只看他当前的价值，还需要充满危机感去判断一个人未来的价值。个人的学习能力是判断未来价值的最核心指标，创业过程也是一个不断学习的能力，管理能力、运营能力、销售能力、协调能力、目标规划能力等，合伙人需要能够随着公司的发展不断一起成长，优异的学习能力就及其重要了。

房晟陶把高管分成真高管和伪高管也是一样，伪高管就是职务上是高管，但是他在心态和行使的责、权、利方面没有尽到高管的责任，合伙人也是一样。

企业家精神这件事我确实讲不清楚，我推荐大家看一下曹德旺的采访。

② 不断学习

除了特质，合伙人还要能够通过不断学习持续提高核心班子成员认知的格局和领导力。

我觉得作为创业合伙人，有时候和夫妻是一样的。有些人从结婚到离婚，常见的原因就是因为两个人的成长路径不一样，对生活、工作、价值观、孩子教育都有不同的看法，这些都无法调和，然后分开了。

一个企业的班子成员也类似，初期大家的认知、追求、愿景都是一样的，但可能5-10年后大家有了更多的想法，就分道扬镳了，这很正常，所以要在前期签好协议。

核心班子成员是开放的：一是心态开放，能够理解公司的发展对于自身要求的改变。二是圈子开放，外面 的人能够随时进来。破除天花板，让所有人看到工作的奔头。

有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场“赢”的游戏，认认真真把这场游戏玩好就好了。找合伙人是为了赢，如果你能找到更多 的人共同分担利益，本质上就增加了赢的概率。

③ 一心二同三互补

选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“三互补”是性格、能力和资源的互补。

抗战初期的党员都是一心为了党的使命和荣誉走到一起的，经历五次反围剿后，红军经过长征到了延安，只剩5000人，之后靠这5000人吸引了20万名进步青年奔赴延安。

延安吃不好、喝不好，还要冒着杀头的风险，为什么这批人还要跑过去？就是不忘初心的使命感，没有其他利益诉求，对党的忠诚是坚定不移的。

我们说，价值观不是说什么，价值观是做什么。

作为创业者，你也要去了解你的合伙人的价值观到底是什么样子的。

他是一个长期主义者，还是一个短期投机者？这很重要，价值观不正确，就没办法长期合作。

能力、资源互补，创业者基本都能想到，主要讲讲性格。

或者说，一定要选一个成年的合伙人，成年人能够更加理性地沟通， 人太自我，容易感情用事。

还有就是信念，你要问你和你的合伙人是否是互信的。因为我发现很多一号位都有会无情地伤害身边的人，自己还不受伤害，俗称“蒙面 ”。

再往下就是合伙人的权责一致，有的时候这件事都做不到。

④ 打造环境

除了选对合伙人，建立一个好的环境让合伙人的发挥价值，融入组织也很重要，一号位如果没有这样的能力，“好人”来了也被逼成坏人了，因为只有底线足够低，才能生存。

我见过一家公司的两位联合创始人都很强势，公司发展得很好，几十亿估值，大股东担任董事长，二股东担任总经理和法人，两人股份差得很多，但两人将公司的环境做得特别烂，搞成了两派。

新人只有投一派才能生活，来公司被问的 句话就是“你是天派，还是地派”，高薪聘请的高管也是如此。

你说“我既不当天派，也不当地派”，现场“弄死”（开除），而且还是花股东的钱做这些事情。

现在是行业很好，所以这家公司的发展速度大于内耗速度，以后不好说。

因此，回到重点，一号位要处理复杂关系，要对场域负责，要建立真高管团队，要维护使命、愿景和价值观，就算是内部竞争，也是为了要打赢外部的仗。

当然，如果打不赢仗，有一个和谐的领导班子是特别丢人的事。创业是一场赢的游戏，大家玩的是游戏，最后要取得赢。

编者按： 当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。每家公司在大浪淘沙的过程中，“剩者为王”的经验都会得到验证，能够留到最后的人，总是格外了不起。

2.如何选大将？

大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。

大将有几个软素质：

，高度自驱；

第二，具有极强的逻辑性和执行能力；

第三，对事情有责任心；

第四，具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

大将特别重要，公司腰部力量不强或者一块业务起不来，就是大将不行。人用对了，事都对了；人用错了，事都错了。

比如，余承东就是任正非的大将，没有余承东，任正非的光环可能就消失几个。据华为内部的人说，雷军都出来造车了，如果余承东能从华为辞职出来独立造车的话，肯定可以找到比500亿还多的钱，很多人愿意投，这是华为人的看法。

当然，还有人说华为的很多人出来创业也是不成功的，因为那个 太厉害了，厉害到有花不完的钱和资源。

什么人适合做业务板块或地域的一把手？

稳定性高的人，包括情绪和行为表现。很多人内心追求和外在行为总是不一致，或者说不稳定。这类人往往都特别容易抱怨或者负能量，甚至自己特别心累，就很难成大事。

有一些人做企业，抓住了机会，企业做得又大又好，但是内心觉得这些并不是自己想要的，特别痛苦。

所以，明白自己内心要什么再去做什么，也是特别重要的一件事。

编者按： 找人，几乎是所有东西的源头。找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把 1/4 的时间用于 人才。多花点时间，这是值得的。而且， 人才大多会找来 人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。

3.如何找到前十位员工？

创业初期，前十位员工特别重要，这些人就是你的班底成员。

我给大家有一个建议，班底成员一定要“高标准、不凑合”。

因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。

你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题是巨大的。

尤其是前十名员工，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有更好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。

前十位员工的标准就是他有没有很强的学习意愿、能力和潜力。特别是你干的业务特别新，在市场上都没有竞争对手，就应该更关注员工的学习能力、学习意愿和潜力，相反，经验不是很重要。

4.做事用人，还是用人做事？

用人做事可以理解成：我信任你，你做就好了；做事用人就是：我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。

如果一号位对要做的事情已经想得很清楚了，像雷军，就是用人做事，不用再讨论战略了，就是找认同你的人加入，咱们一起干。

但是，很多创业者还没有想清楚，见不同的投资人讲的故事都不一样，甚至碰到一个比自己认知更强的，就跟着人家走了，这就成了做事。

我鼓励一号位和高管成员做一对一的谈话和沟通，高管也要和中层去沟通，中层也要和团队成员去沟通。

所有人都要明确自己的目标和能力范围，同时了解上下级对彼此的评价和期待是什么。这是检验领导力特别好的方式。

实际上，很多中高层管理者都是靠本能在管理，不靠常识和理性，这会有很大的问题。

5.如何做好沟通和激励？

① 团队沟通

当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事有可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）

你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）

围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）

这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）

一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。

下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。

编者按： 人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。在目前的激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。

绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；

绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；

绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；

② 团队激励

，团队激励不是越高越好，不是越猛越好，一定是合适最好；

第二，激励不是最终点的，方向是终点。激励是油门，方向是方向盘，只有在正确的道路上才能猛给油，在错误的道路上，给油给多了会出事的；

第三，不要把团队激励 化，激励不能解决所有的问题，只能解决它能解决的一部分问题。

此外，薪酬永远是一个很重要的前提，薪酬水平代表你能获取人才的层次。

有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障，工资都特别低，还在设计搞股权激励，你的假定条件是公司都是合伙人心态，但实际上这不现实。

我认为股权激励属于防守手段，只能解决长期利益一致的问题，其他公司在挖人的情况下有一定的困难，股权激励有时候不如涨工资的激励效果好，但一定也是要有的。

管理者也不要用股权激励去掩盖领导力的缺失、管理水平以及组织能力的低下。

为什么华为员工的奋斗精神这么强？

其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、奋斗牺牲是有意义的。我觉得大家应该多在这件事上下功夫，一定要赋予员工生活和工作的意义，如果你们这件事没有做好，光用钱、股权刺激，说明你层次不够。

6.识人用人的总原则

用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；

以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。

以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。

二、对公司业务的系统思考能力

1.业务选择

简单地说，定义公司的能力就是对公司业务系统的思考能力。

关于公司业务选择有三点非常重要。

① 方向

是不是一条大道，前景好不好，和当前的社会主旋律是什么关系？

如果方向选错，就在错误的道路上跑得越远，损失就越大，所以方向的问题要搞清楚。

有一则故事是这么说的：一部电梯里有三个人，一个人做俯卧撑，一个人头撞墙，一个人蹲着。到了24楼，有人问他们是怎么上来的。有的人说头撞墙上来的，有的人说做俯卧撑上来的，其实他们都是坐电梯上来的。

有些人总会把自己的成功归结于自身努力，却没想到之所以能成功更应该归结于历史进程，大家都是跟着大势在走，“电梯”就是大势、是方向。

② 时机

做一件事的时候，时机非常重要，要讲清楚为什么是现在，或者你能证明，你做这件事做得不是太早，也不是太晚。因为太早，会死在沙滩上，太晚，就追不上。

编者按： 先明确一点，创业是有是有方法论的，但是在找到创业方向之前，你的项目可能会死掉。方法论不等于成功，不等于找对方向，因为正确的方向是试错试出来的，并不是每一个人，都有试错的勇气和资本。

③ 切入点

比如，行业有终端做设备的，有做集成的，有做零件的，有做材料的，你选择哪一个环节做？为什么是这个环节？这个环节是不是关键环节？这些有没有想清楚？为什么是你做这件事，你有什么资源可以干得比别人好？

以上都是业务层面的事情，再往下看还要回答3个问题：

我是谁?

我为什么要创业？

为什么成功的人是我？

为什么要回答这三个问题？

因为专业的投资机构就看这些事，你把这些事讲不明白，一定是融不到他们的钱的。他们是机构，有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目，一年看几百个项目，看得太多了。

2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、 创业初期，要把使命、愿景、格局和 想清楚。

① 使命

使命感，是一个企业的基石。

什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的 目标。

真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。

编者按： 创业，就不存在神秘的面纱，创业就跟工作一样，无非是干得好，干的不好的区别。创业需要方法论，但是创业更需要自己的思考，这里所有的答案，都是方法论，都是经验，但是，是别人的不是你的。你能做的是根据自己的特点，环境和资源匹配对应的产品服务或者商业模式。

② 远见

远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果展现出的差异化的部署。

前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好。

③ 格局

这里指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。

④

是指干事、创业的热情。

对工作、对事业要赋予 ，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

3.每个人要有问自己问题的能力

比如，稻盛和夫说他做企业的时候，会问自己：我做这件事是为了收入吗？是为了讨好别人，证明自己吗？

最后，他认为都不是，就是想奉献，就是想让更多的人变得生活更好的时候，这就是他的心力和奉献精神。

如果你是全心全意地信，你在实践的时候是有力量的，这是“愿力”。它可以改变很多事情的结果，影响很多人的心智，增加追随者。 ?

当你创业的时候，别人可以帮你做BP，可以帮你完善，但是灵魂和思想，都是你自己来定的。

三、找钱的能力

1.了解融资的流程

做企业不融资行不行？

目前来看，不融资不行，现在的竞争环境跟30年前不一样，你不融资，别人在融资，把更好的人、更好的技术、市场都拿走了。

融资可以把不靠谱变成靠谱，也可以让靠谱变得不靠谱。我认为融资也是一场打仗，准备的越充分，胜利的机会越大。

编者按： 今天我们看到的很多创始团队所具备的管理团队能力在拿到 500 万时用的挺好，但他们半年后就拿到了 5000 万的时候就很难成长到那个能力了。我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，而是被撑死的，是被太多的钱撑死的。因为创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。

以下问题都需要大家想清楚：

你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？

如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？

投资人投你的本质逻辑是什么？

讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？

你的估值和融资额是多少？如何算出来的？

对接VC有多少个渠道？如何 地对接更多资本？

如何进行TS（投资意向书）谈判？

准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了。

事实上，至少有一半以上的人，在做这件事的时候都准备得不好，另外最害怕的是融资进入持久战。

编者按： 创业投资最大的特点就是资金是一定要退出的。退出的方式包括兼并、收购和出让股份。这决定了被投资公司市场规模要足够大，否则不管发展到什么时候，也很难发展到一个足够大的企业去做 IPO ；或者必须能够发展到足够重要，而被其他公司兼并。如果项目不够大，但是很赚钱，并不一定要找风险投资，他们并不是创业者合适的融资对象，特别是不要找规划得特别正统的风险投资。

2.关于融资的7条经验

① 融资的本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构知识的覆盖。

不管投资人是问了你一个问题，还是一百个问题，全在你的射程范围之内，答案你都“提前”为他准备好了。

② 融资是一个算账的过程，是创业中重要的因素，甚至是决定性因素。

③ 要和投资人建立信任。

不要指望投资人见你两、三面，就能融到钱，建立信任特别耗费时间。

④ 要说清楚业务的天花板和成功的概率。

⑤ 拿对钱。

作为创业公司，拿不同人的钱，可能命运就不一样。

如果你仅仅是想做一个生意，或者你对这件事情不太关心，你拿谁的钱是无所谓的，谁的钱都是钱。

但是我告诉大家一件事，资本是有属性的。比你拿了银行的钱，就带有债务属性，意味着要在流动性和安全性上符合银行的要求；你拿到风险机构的钱，就要在回报上符合投资机构的要求；你拿了社会大众的钱，你就要披露所有信息的属性。

当你走向资本市场的时候，一定要“人和”——拿和你理念相同、价值观相同的人的钱。

当然，如果没有选择投资人的权利，那就另当别论。但是，P2P这类千万别碰。

⑥ 融资越往后，越要找中介机构。

融资越往后，越必须要找一个中介机构帮你： ，交易情况更复杂了，颗粒度越来越细；第二，越往后融资越是夹杂着 的成分，FA是一种 的传递和背书；第三，需要的材料越来越专业了。

⑦ 不要一味追求高估值。

很多人往往抵抗不住估值的诱惑，想着估值一定要高一些。

但我们首先要搞清楚，估值代表什么？估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，你拿了这个估值后，代表着你在下一轮融资前，必须跑到里程碑，必须满足投资人开出的条件，估值越高可能会面对更苛刻的协议条款。

再说一点小提示，条件谈下来，哪怕降估值，也不要签对赌，90%以上的对赌都对创业者没有好处。M&D

收录于《管理与决策》2021年12月号

“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

——任正非

5月17日凌晨，华为海思总裁致员工的一封信在朋友圈刷屏了。面对美国对华为的制裁，已经当了15年“备胎”的海思半导体——一夜之间全部转正。这个时候，人们才意识到，华为早就预见到了这一天的到来：坚持开放创新，必须要科技自立。

养兵15年只为今朝，什么叫战略眼光， 这就叫战略眼光 。

华为这家企业的战略规划一直颇具前瞻性，总是能够先于市场而动，未雨绸缪，坚定执行，最终实现企业的战略目的。早在2011年，当时华为80%收入还来自于B端，就做出了进军C端的决定，对C端业务的前瞻性预判让这家企业从此开始了多年的艰难转型。截至2018年，华为C端收入超过总收入的50%，终端手机交互量增长了66倍。

To?C业务转型历经多年终于让华为成为两条腿走路的企业；海思蛰伏15年，终能亮剑支撑起华为的“科技自立”。

华为究竟是如何做战略选择的，在战略执行上，华为能够教会我们什么呢？

今天，在混沌研习社的课堂上，前华为终端首席战略官芮斌为你一一复盘当年华为艰难转型的经历。从战略规划的维度拆解华为终端增长神话，并一窥推动着这一切的底层力量来源。

（本文仅为完整课程的1/7，完整课程视 内容可扫描文末小程序码免费学习）?

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巨人艰难转身 ? 从2B到2C

契机1——苹果救了华为

2011年以前，华为还是一家服务B 端，即运营商的企业，他们主营业务是在全球建设基站等设备，那时候，手机只是附属产品，是华为用来配套主营业务的工具。

在3G网络刚铺开的时候，华为也开始试着发展终端业务，即消费者业务。但当时华为远远没有意识到终端业务的重要性，在资源配置方面承受了巨大的压力， 于是华为曾产生过两次将终端业务卖掉的念头。

但到了2007年，苹果开始推出iPhone 代，一经推出，在全球销售火爆，拉动了整个3G业务，也让华为看到了未来的图景。?

后来任总（任正非）也经常感慨，其实当初是苹果推动了整个3G业务的爆发，也拉动了华为的生意。

3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务，手机等终端设备拉动了数据需求，数据需求起来，华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。?

所以，通过这一件事，让华为意识到终端业务的重要性。

?契机2——华为的“遵义会议”

过去华为生产的手机主要是给运营商提供的定制机，这样的问题是，运营商会开出一个标准，比如多大尺寸，多少内存的规格，所以对厂家来说，如果围绕着运营商去做手机终端产品，利润非常低，而且没有办法差异化，这样一来，是否有足够的利润能够去保证和支持这个业务去发展都成了问题。

高端？低端？ 当时大家在产品定位上极度纠结。放弃运营商定制，意味着放弃每年十几亿美金的收入。

在这样的关键节点，2011年，华为在三亚开了一个会议，内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了三个面向（面向高端，面向消费者，面向开放渠道），这标志着整个终端业务的起步。

“我们不要规模，要的是实实在在的利润。”

这就是华为，它背后的逻辑就是它基因里面的东西——有效增长。

但，面临着许多难题。因为从2B企业转到2C，意味着价值网的转移，过去的优势有可能会变成劣势，比如：

传统的2B的产品逻辑是可靠性，设备强调99.999%的高可用性。?

但对于终端消费者产品，它强调的其实是体验；过去华为的品牌强调的是可信，对于消费者业务，是有温度；对于战略规划周期，传统的通信系统需要3-5年，但是消费者的业务发展非常快，每年都有新的变化。

华为这样一个工程师文化，如何去适应消费文化的转型？

所以，如果你也正处在类似的转型中，建议你可以运用下图的思考框架，来预估可能面临的难题。

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巨人再起飞 ? 华为终端战略转型

“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos，意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。

到了2018年，华为消费者业务（终端业务）正式超过运营商业务，同比增长近50%，成为华为的增长引擎。而在8年前，这一占比只有22%。?

怎么做到的？华为的整个战略制定分为三步

1.?市场研究

2.?战略规划

3.?战略落地

?Part1- 市场研究

我们当时用的是四看分析法。

一看：看趋势

1998年，当乔布斯回归苹果的时候，《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他：

“你将如何撼动Windows和Intel的标杆地位？你制定了什么战略吗 ”

?“我在等待下一个大机遇”

这个机会就是移动时代的到来。

在PC时代，苹果已经没有机会去抗衡以英特尔和微软为代表的整个PC产业的标杆地位，只有等待一个新的机会。

现在来看，苹果在当时瞅准机会做了 代iPod，2007年又推出了 代iPhone。等它在手机产业里面有了自己定位的时候，再反向进入到PC行业。?

华为又抓住了什么时机？

从手机的角度来看，摩托摩拉代表1G时代，2G时代是爱立信和诺基亚，3G时代从2007年苹果推出 代iPhone开始，紧接着三星推出了GALAXY系列 。

到了3G－4G时代，华为爆发了。

每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。

二看：看对手

当年华为面临着残酷的的竞争格局。

在2012年，三星和苹果基本上垄断了这个市场绝大部分的利润，其他厂家都是在低利润的环境下，勉强生存。?

小米、魅族以千元机的身份进入市场，而OPPO和vivo在垂直市场里主打音乐手机。?

华为面临着被夹击的生存状态。

我们再来细看这些对手，拆解出我们可以学习的地方。?

从苹果身上学习

1. 通过收购硬件的核心技术，比如早期的芯片、指纹、人脸识别公司，然后把硬件的技术和自有的软件IOS操作系统，以及服务整合在一起，实现垂直整合创新，不断升级。

2. 工业设计的 追求。?

从三星身上学习

1.?终局思维，寻找行业核心要素，对终端行业而言，即供应链&核心部件。

2.?当年三星锂电池爆炸门让三星的全球市场份额有所下跌，但收入和利润不降反增，这就是因为三星将产业链打通，实现对供应链和核心零部件的把控，找到了行业驱动力，获取了新的市场份额。

从小米身上学习

用户运营：找到核心用户，把粉丝变成铁粉，提供超预期的感受。

从OV身上学习

1.??细分市场：围绕年轻人做音乐和音效。

2.??渠道深耕：深耕三四线城市；渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。

三看：看用户

看完了竞品，我们还要研究消费者。?

从传统的营销角度，谈用户都是谈 Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通过划区段对用户进行分类，比如说年轻人、商人。?

但其实不应该仅仅根据年龄、 、职业等人口的特性来去细分用户。 更重要是看内在的动机，动机才是核心驱动因素。

所以华为做消费者研究的时候，用的是定向、定量和定性的方法来分析用户群。根据消费者喜不喜欢这个品牌，喜欢什么样的功能，在哪一个功能和哪一个卖点上下了决心去买这个产品…根据动机划出了八个人群。?

分别是：

最后8选2，确定两个人群作为华为的主要的用户，一个是商务人群，一个是书写未来的时尚的年轻人。

四看：看自己

最后来审视一下华为自己。

优势：

硬件。2004年就开始在造海思芯片，积累了技术优势和门槛

政企客户认知度。任正非的管理文化和管理哲学，让很多企业家高度的认同，具有品牌

劣势：2B转2C，欠缺对消费者的理解

机会：3G-4G

威胁：5G时代有新的竞争者，能否把握住机遇

四看小结

通过以上全面的市场研究，知己知彼，为下一步的战略规划打下坚实的基础:

看趋势——找机会

看对手——找差距

看用户——找定位

看自己——知强弱

Part2- 战略规划

做完了分析，接下来要实战了。华为的战略规划经历了三个阶段。

阶段一：进入期

（关键词： 产品 赛马机制）

我们怎么将产品打入市场的？有三点逻辑：

1. 围绕核心用户做产品

2. 根据用户动机做功能

3. 投入真实情感做营销

举个例子，P6是 款把美颜的功能做到手机里面的手机，这是源于对核心用户之一——女性用户爱自拍的洞察。

Mate7的核心用户是商务人群，所以它强调性能，大屏体验好，同时电量大。

还有一个很重要的创新就是安全性。比如双操作的系统，用不同的手指按指纹，可以打开不同的界面。如此一来，私人区域跟工作区域剥离开，满足安全 的需要。

赛马机制

华为有一种组织文化叫赛马文化，赛马文化是说，当发现一个机会就要举公司之力，用压强的方法去投入。

这时候往往可以采取两匹马同时跑的方式，就像赛马，共同来促成业务的发展。?

所以华为提出了双品牌策略，2012年把荣耀这个部门独立出去。?

从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。

阶段二：成长期

（关键词：软硬服务一体化）

华为一直坚持技术的投入——在材料工艺、情景感知、基础功能加强、交互上持续的创新投入，来培养自己的核心竞争力。同时，注重功能增强型的体验，比如电池、摄像、照相功能。

这里我告诉大家一个未来的重要投资方向—— 交互方式的变革 。

过去电视的交互方式是在遥控器上，PC之所以能进入千家万户靠的是鼠标的发明。未来，终端行业的驱动力在交互方式的创新上。人工智能时代我们要怎么跟手机交互？触控？语音？这将催生新的市场。

阶段三： 期

（关键词：构建生态 布局未来）

当你大到了一定体量，如何去可持续发展？

答案是善待供应商，不做黑寡妇，一定要让供应商在中间获利。

围绕产业链做生态。在技术领域，在渠道、在商业模式上一起合作，让核心生态能够享受发展的红利。

Part3- 战略落地

战略所有公司都可以制定，但在华为其实更强调落地，执行。在战略这个落地过程当中，一把手的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的选人用人。?

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华为的组织文化 ? 从零起飞奖

很多年前，余承东是华为欧洲地区的总裁，他开创了整个的欧洲战场的新局面。

2012年，他到华为终端来担任CEO。这个雄心壮志的空降高管在上任之初，便地给董事会承诺了年度目标，但是，在那一年没有完成，最后差1亿美金，于是余承东做出了一个举动——他自动放弃当年的奖金。

随后，2013年的1月14号华为召开了市场大会，任总给他颁了一个从零起飞奖。?

当时任总很感慨——虽然他们做出了很大的贡献，但是放弃了奖金，这就是英雄行为。?

其实，任正非之所以选择余承东这个人， 就是看中他能够清零自己的勇气 ——他过去的成就都可以清零，这并不容易。2B，无论是产品研发还是市场，他都是 ，但是他能够把自己清零重新学，和华为终端一起建立消费者文化。

狼狈文化

毫无疑问，余承东是狼性文化的典型代表。大家都知道华为是一个倡导狼性文化的公司——要有敏锐的嗅觉、有视角、有责任、有担当、有执行力、有魄力。

但大家可能不知道华为其实还有一个狈文化，叫狼狈文化。狈文化是指很好的组织协调能力，狈支持狼去进攻，同上同下，但却不会觊觎狼的位置。?

在很多企业里面，二把手会关心一把手的位置，但在华为却不是这样的氛围，而是全营一杆 ，目标只有一个——打下飞机。

胜，举杯相庆，败，拼死相救，这才是团队。

所以如何去保障团队执行力，靠的是这样的文化。

引进明白人

余承东的例子告诉我们，领导选对人，公司才能迎来破局。

因此在人才引进方面，华为持开放态度，吸纳了很多跨界人才来填补自身消费者文化的不足。

在内部,华为把这些人才叫做明白人，给予明白人极大的尊重。

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总结

总之，简单讲，我对战略的理解就6个字：聚焦(方向)，选择(路径)，匹配(资源)。如果你有兴趣，可以借此重新审视下自己企业的战略制定。

最后再说一说华为的价值观，很重要的一点就是以客户为中心，强调奋斗者为本,它背后的底层逻辑是什么呢?

是熵，即华为之熵。

? “历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

——任正非

我给大家讲讲这背后的故事：

一次偶然的机会，一位人民大学的老师将熵的概念告诉任总（任正非）。

“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、 社会，小至组织、生命个体的盛衰。

一切自发过程总是向着熵增加的方向发展（即热力学第二定律，又称熵增定律），但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生？其实都是因为熵减的效果。

熵增 指功能减弱，比如人的衰老，组织的懈怠等，反映功能的丧失；

熵减 指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序实现熵减。

于是，这位很有危机感的企业家迅速地撷取到了其中的精华，引申出对管理学的思考。后来， 熵减思维，成为了华为管理的底层逻辑。

“我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

——《任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话》?

记者：下一个倒下的会不会是华为？

任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。

熵增和熵减对抗消长，这是自然规律。熵增改变不了，但企业可以熵减。从我以往在华为学到的经验，我认为要做到组织和人的熵减，要有以下意识：

1. 组织——通过构建耗散结构，引入负熵流，打破平衡，促进熵减，也就是说企业要不断开放，跟外界进行合作，交换热量；

2. 人——吐陈纳新，强调激进，倡导奋斗者文化。

不过实现这一切的根本的根本，还是要活下来。华为最高的战略是活着，最低的战略也是活着。?

只有活下来，才是最好的办法。

经济寒冬，共勉。（完）

好了，关于“创始人必修：找人、找钱、找方向”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“创始人必修：找人、找钱、找方向”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的工作中更好地运用所学知识。